Van twee mensen naar zeventien

Het innovatieteam van ’s Heeren Loo bestaat inmiddels uit zo’n zeventien medewerkers. Dat is het resultaat van tien jaar groeien en van leren wat werkt. Het begon klein, met twee mensen en een handvol projecten. En het begon technologisch: hoe zetten we robots in binnen de zorg? Wat kunnen we met AI?

Het team is bewust centraal én decentraal georganiseerd. Er is een kern, maar er zitten ook mensen daar waar het werk gebeurt — op de locaties, dicht bij cliënten en begeleiders. Innovatie blijft zo geen losse afdeling die van een afstand iets bedenkt. Maar iets dat verweven is met de praktijk.

Ook de insteek is verschoven. Tegenwoordig draait het om wat ze ‘toekomstbehendigheid’ noemen — een mooi woord voor een wezenlijk andere vraag. Niet: welke technologie kunnen we inzetten? Maar: hoe kunnen we het leven van mensen beter maken? Dat klinkt als een kleine verschuiving. Maar het is een fundamentele.

Een belangrijk moment lag zo’n zes à zeven jaar geleden. Toen maakte de organisatie een bewuste omslag en haalde ze ontwerpers binnen. Ontwerpers kunnen verbeelden wat er nog niet is. Ze maken het denkbare zichtbaar, nog voordat het bestaat. En precies dat vermogen bleek te ontbreken in een organisatie die gewend was te redeneren vanuit wat er al was.

Vier fasen, één beweging

’s Heeren Loo werkt met een innovatieproces dat is opgebouwd rond de principes van design thinking. Geen rechte lijn, maar een lus: je kunt altijd teruggrijpen op een eerdere stap als de situatie daarom vraagt. Het begint met verkennen. Niet vanuit een kantoor, maar samen met de mensen om wie het draait — op zoek naar het vraagstuk, niet naar de oplossing. Daaruit volgt een ontwerpvisie. Dan komt het ontwerpend doen: oplossingsrichtingen bedenken in co-creatie, laagdrempelig proberen, leren zonder dat alles al vastligt. 

Pas daarna volgt de toets: werkt het ook echt, in de weerbarstigheid van de organisatie zelf? En wat moet daarvoor worden bijgesteld? En ten slotte: impact maken. Niet het idee is het einddoel, maar de implementatie. Zorgen dat wat werkt, ook wordt opgeschaald.

Vier fasen dus. Maar geen keurslijf. Daarnaast stimuleert ’s Heeren Loo experimenteren zonder drempels — nieuwe ideeën direct in de praktijk proberen, zonder dat daar eerst een uitgebreid traject aan vooraf hoeft te gaan.

Wat de ontwerper toevoegt

Hier raken we aan de vraag waar het mij in de podcast om te doen is: wat voegt een ontwerper nu toe? Een organisatie kan immers ook een consultancy inhuren.

In het geval van ’s Heeren Loo voegt de ontwerper een extra laag toe. Waar een adviseur vaak blijft bij analyse en aanbeveling, helpt de ontwerper om uit het hoofd te gaan — door er bijvoorbeeld een prototype van te maken. Concrete voorbeelden van wat zou kunnen zijn: tastbaar, te bekijken, te bevragen, van te leren. Dat is precies de verbeeldingskracht waarvoor ’s Heeren Loo ontwerpers binnenhaalde.

Daar komt een tweede vermogen bij: de curatieslag. De ontwerper kan sterk cureren — bepalen wat waardevol is en wat niet — vanuit het vermogen om verbindingen te leggen die anderen niet zien. Zo ontstaan er werkbare uitkomsten. In plaats van een hele hoop ideeën die maar niet verder komen.

Waarom het werkte

Drie dingen waren cruciaal. Een directeur die het belangrijk vond en zich er actief achter schaarde — zonder die interne ambassadeur was het waarschijnlijk bij intentie gebleven. De aanpak zelf, die stakeholders actief betrok en hen zo een stem gaf in het proces — dat creëerde niet alleen betere uitkomsten, maar ook draagvlak. En een groeiend comfort in het niet-weten: ruimte om te ontwikkelen zonder dat elk tussenresultaat al verantwoord hoefde te worden.

Maar het meest veelzeggende kwam van de ontwerpers zelf. In het gesprek werd benadrukt hoe belangrijk het is om te begrijpen hoe een organisatie werkt. Dat was een expliciet leerdoel van Gerjanne, en een reden om bij de zorginstelling te gaan werken: niet alleen goed zijn in je vak, maar leren hoe een organisatie in elkaar zit — omdat dat bepalend is voor je succes als ontwerper. Wie de logica, de hiërarchie en de dynamiek van de organisatie doorgrondt, krijgt voet aan de grond. Wie dat niet doet, blijft een buitenstaander met goede ideeën.

De uitdagingen

De grootste uitdaging zit in de aansluiting op de dynamiek van een grote organisatie als het gaat om verantwoording. Design thinking is iteratief en verkennend van aard — en dat maakt het lastig om voortgang te vangen in heldere KPI’s. Het proces is niet altijd even tastbaar. Zeker niet in de vroege fasen.

Daarnaast is er de vraag hoe je de waarde van design thinking structureel zichtbaar maakt — en verankert in het geheugen van de organisatie. Niet als projectmethode die je er af en toe bij pakt. Maar als manier van werken die blijvend bijdraagt. Het gevaar is niet dat resultaten verdwijnen, maar dat de rol van design en de ontwerper dat doen. Dat ze worden gezien als iets tijdelijks, iets instrumenteels — in plaats van als een structureel onderdeel van hoe de organisatie zich ontwikkelt.

Dat zijn geen kleine uitdagingen. Maar het zijn wel precies de uitdagingen die horen bij serieus, volwassen innovatiewerk. En dat ’s Heeren Loo ze benoemt, zegt iets over hoe de organisatie erin staat.