Gedeeld huishouden?

De keuze voor intensieve, duurzame partnerships leidde voor IN10 ondanks verkleining van het klantportfolio tot groei. Interview bij deel #3 in de serie ‘Ontwerper zoekt opdrachtgever’.

tekst Roel Stavorinus

Exclusief voor MarketingTribune en de BNO schrijft merk- en designstrateeg Roel Stavorinus RM een serie artikelen over de samenwerking tussen opdrachtgevers en hun creatieve bureaus. Voor MarketingTribune richt hij zich op de marketeer, voor ons op de designer.

Strategie is een raar woord. Vraag tien mensen wat ze eronder verstaan en je krijgt tien verschillende antwoorden. In zijn stuk Partners in Crime schrijft Roel Stavorinus over het belang van een echt partnership tussen bureau en opdrachtgever. In dit interview vertelt managing director Bjorn Stolte van design- en innovatiebureau IN10 over de strategische keuze voor intensieve partnerships, gericht op langdurige samenwerking en transformatie, met als ideaalplaatje een financieel partnership. "Het delen van risico’s en opbrengsten zou het gevoel van partnership stevig versterken."

Wat voor een bureau is IN10?

"IN10 is een design- en innovatiebureau. Op basis van servicedesign helpen wij onze klanten bij het innoveren van hun customer experience en digital business. We streven daarbij naar innovatie die mensgericht en duurzaam is. Wij noemen dat design for positive change."

Odoo CMS - een grote afbeelding

Foto: Bjorn Stolte

"IN10 is inmiddels alweer eenentwintig jaar geleden opgericht om organisaties te helpen bij hun eerste serieuze digitale stappen. Tot de eerste klanten behoorden destijds Aegon, Asci en Exact. De heersende gedachte was toen nog dat alles heel snel zou transformeren van bricks naar clicks. Door de dotcomcrisis werd deze beweging vertraagt. Internet werd in eerste instantie vooral een onderdeel van de marketingmix.

IN10 ontwikkelde zich in die tijd tot een van de eerste internetmarketingbureaus. De focus kwam daarmee te liggen op fast moving consumer goods als opdrachtgever. Met klanten als Sloggi, Snickers en Sportlife ontwikkelden we de eerste generaties digitale campagnes en branded content platforms. De innovatie zat hem toen dus vooral in het verbinden van mensen met merken, met behulp van internetconcepten. Tijdens de financiële crisis is onze focus gaandeweg verschoven van digitale marketing, terug naar de digitale business.

We hebben door de tijd heen veel kennis opgedaan van alle facetten die belangrijk zijn bij innovatie. Die kennis brengen we samen in een combinatie van veelgebruikte designmethodieken en met zelf ontwikkelde methodieken zoals Future Scoping. De focus ligt daarbij op het innoveren van de digitale business van onze opdrachtgevers. De samensmelting van business, marketing en technologie, een van de belangrijkste bewegingen in onze markt van de laatste jaren, voelt voor ons dan ook heel vertrouwd."

 
 

Wat is jouw rol binnen het bureau?

"In 2015 zijn IN10 en mijn toenmalige bureau Quest Digital samengegaan. Sindsdien run ik het bureau samen met IN10-oprichters Arno Wolterman en Xander Zuidgeest. Mijn aandacht binnen IN10 ligt op de verdere ontwikkeling van het bureau zelf en op marketing en sales. Daarnaast werk ik nog steeds als adviseur op het gebied van digitale transformatie voor onze klanten."

Je hebt me jaren geleden verteld wat jullie nieuwe strategie was. Die lijkt nu relevanter dan ooit. Vertel nog even kort wat die strategie inhield en waarom je tot die strategie gekomen bent.

"Parallel aan de integratie van Quest Digital met IN10 zijn we gaan kijken op wat voor type opdrachtgevers de focus zou moeten liggen. We zagen dat we bij beide bureaus best een aantal klantrelaties hadden die na één of meerdere projecten in een sluimerstand terecht gekomen waren. Daarnaast hadden we relaties die na verloop van tijd uitgegroeid waren tot intensieve samenwerkingen. We constateerden dat we met dat type opdrachtgevers de grootste stappen en de meeste impact hadden gemaakt. Bij een aantal van hen had zich een aardige transformatie voltrokken, zonder dat dat bij de start per se het uitgangspunt was.

Op basis van die inzichten hebben we er toen voor gekozen om ons primair te richten op dat type partnerships, met digitale transformatie nadrukkelijk als uitgangspunt.

Odoo CMS - een grote afbeelding

Foto: Designsysteem voor de Rotterdamse haven

Die keuze betekende dat we ons gingen richten op een minderheid van onze klanten. Die klanten die openstonden voor onze benadering. Van de klanten waar deze aanpak niet bij aansloot hebben we afscheid genomen. In de praktijk betekende dit dat het klantenpakket in een jaar tijd met tweederde afnam. Met name de nog overgebleven fast movers vielen af, waar gelukkig tegenover staat dat we in de afgelopen jaren meer klanten gericht op dienstverlening, zoals Bovag, Eindhoven Airport, NOC NSF, Royal FloraHolland en een aantal zorgverleners konden verwelkomen als klant."

We zijn nu een poosje verder. Lukt het om die strategie goed uit te voeren?

"Dat lukt behoorlijk goed, maar het is ook een proces van leren en optimaliseren, zeker omdat onze opdrachtgevers ook niet stilstaan. Bedrijfsmatig hebben wij, ondanks de verkleining van ons klant-portfolio, kunnen groeien als bureau. De strategie om in te zetten op intensievere partnerships heeft dus goed uitpakt. De ideale invulling van deze strategie op tactisch niveau blijft echter nog zoeken.

Aanvankelijk was het streven om met iedere klant een vast doorlopend ritme van samenwerking te hebben. Maar dat past vooral goed bij het realiseren en optimaliseren van de digitale 'basis'. Naarmate organisaties zich er ten volle van bewust worden dat dit hun nieuwe kern gaat worden, gaan ze dat naar binnen halen en dat is ook logisch. Daar passen wij onze aanpak nu weer op aan."  


 
 

Foto: herpositionering Rotterdampas

Hoe zou je de relaties met je klanten duiden? Is er sprake van een partnership? Wat is ervoor nodig om werkelijk een partner te zijn van je opdrachtgever?

"Het grootste deel van onze klantrelaties voelt zeker aan als een partnership. Dat is vooral omdat wij met onze opdrachtgevers langduriger werken aan het oplossen van uitdagingen of het benutten van kansen. In plaats van dat we simpelweg afgebakende projecten uitvoeren. In dat soort trajecten is actieve co-creatie geen keuze meer, maar een voorwaarde.

Voor een gevoel van partnership is het om te beginnen cruciaal dat je elkaars waarde erkent. Verder moet je als bureau natuurlijk zorgen voor frisse ideeën, maar daarnaast moet je er ook wel degelijk voor zorgen dat je de businesscontext van je opdrachtgever voldoende doorgrondt, om zo de bredere impact van je ideeën goed te kunnen inschatten. Transformeren is een complex spel met veel uiteenlopende belangen, daar moet je echt samen in optrekken.

Om werkelijk partners te zijn, zou je eigenlijk ook financieel moeten partneren in plaats van het blijven afrekenen in uren. Het delen van risico’s en opbrengsten zou het gevoel van partnership stevig versterken. Maar wij zien in de praktijk dat het behoorlijk complex is om dat te organiseren. Als opdrachtgever wil je zelf kunnen beslissen op basis van het belang van je organisatie. Als bureau wil je mee kunnen beslissen, en al helemaal als je beloning ervan afhangt." 

Kinderdijk-app

Hoe lastig is het om los te komen van samenwerken sec op projecten?

"Het lukt ons eigenlijk altijd wel om ook buiten projectkaders mee te denken, en daarmee te verbreden. Maar in de praktijk worden teams en budgetten bij opdrachtgevers toch vaak gekoppeld aan projecten. Dat betekent echter al lang niet meer dat de uitkomst vooraf al vast staat. Ik zie dit dan ook niet echt als een belemmering, maar eerder als een operationeel element waar je tactisch slim mee moet omgaan." 

Hoe werken jullie nu anders met klanten dan een jaar of vijf geleden?

"Daar zijn alle bekende clichés wel op van toepassing. Hoewel wij vijf jaar geleden ook al actief samenwerkten met onzen klanten, was er toch nog wel iets meer sprake van twee werelden. Wij zitten nu dichter op de business van de klant. We werken actiever samen met mensen die evengoed bij ons hadden kunnen werken en vice versa. En klanten doen veel meer zelf." 

Hoe wil IN10 zich de komende paar jaar ontwikkelen?

"We houden vast aan een strategie van intensieve relaties, maar laten het streven naar continu doorlopende samenwerkingen los. In plaats daarvan richten we ons op doelgerichte innovatieprogramma’s, waarin we in periodes van maanden een doorbraak of versnelling realiseren. We zetten er hierbij specifiek op in dat die doorbraak of versnelling ook een verduurzaming is.

Ik ben zelf pleitbezorger van de Sustainable Development Goals van de UN, maar ik merk dat organisaties het nog lastig vinden om zich hier in de breedte aan te verbinden. Ondanks een toenemend bewustzijn van de urgentie van grotere veranderingen. Hier is nog een hoop te doen."

 
 

Screenvideo van de Verse Oogst Groente Fruitmachine

Wil je verder nog iets toevoegen?

"De coronacrisis heeft de digitale transformatie van organisaties enorm versneld. Maar het hangt nog in grote mate samen met bestaansrecht in de huidige economie. Ik hoop dat we met elkaar snel weer verder durven te kijken. Om echt te kunnen gaan werken aan het afwenden van die nog veel grotere crisis die ons boven het hoofd hangt."

Bjorn Stolte is managing director van design- en innovatiebureau IN10.  
Heb je feedback of wil je meedoen in het gesprek, dan kan dat. Stuur een bericht naar redactie@bno.nl.